阎利珉是果小美的创始人，他第一次知道办公室无人便利货架，是从一个在杭州的朋友的口中听见的。当时它还叫做“零食墙”，耗损率在3%左右，三个月能有七、八千块钱的销售额。这两个数据让他对这件事情开始感兴趣。
还在阿里巴巴做“聚划算”时，阎利珉对准的就是办公室用户群。如果这件事情能再做起来，也算是找到“老主顾”了。
于是，他即刻开始推演这一个市场究竟有多大。阎利珉认识到，这是一个不大的市场，一年大概不到500亿。“即便一、二、三线城市一家独角兽把竞争对手全部干掉，一个人百分之百的垄断，也是一个不到千亿的市场。”
但阎利珉对这个生意的价值判断在于流量。在成都试运营阶段，根据果小美提供的数据，每次其入驻3分钟之内就会有订单上门。
因此，他明确地告诉界面创业记者，从整个赛道的上下半场来分析，办公室无人便利货架的上半场不会太大，只会是个几百亿的生意。
在当前的上半场，阎利珉用“搬箱子”来形容。和O2O有一定的相似点，这段时期的重要环节无非是选品、物流和仓储。而目前这些体系，都是由果小美团队自建，包括供应链上游的采货、中转仓和配送。
虽然模式相对较重，但阎利珉坚持所有坑都要自己踩一遍，只有在这样的一个过程中他才能找准定位，知道使用者真实的体验的关键要素是什么。当然，在电商模式的多年影响下，整个生态中的基础设施和第三方物流等解决办法也很多，他也不排除未来借助合作伙伴让自己更轻一些的可能性。
因此，密度成为了这个行业首先争夺的要点。这种密度驱动的模式也代表着，第一个客户落点的选择就更为重要。
“我们对公司一开始就有偏好，这种偏好并不是说一定要找TMT、互联网、高科技公司，而是说公司本身的一些特性会决定这个业务的质量和后续推进的动力。”阎利珉告诉界面创业记者。
通常来说，果小美的货架不太愿意进入员工流动性很强的公司，比如说纯销售类、客服公司。阎利珉认为这类公司的员工，本身对公司就没什么忠诚度可言，也没有要遵从管理的意识。
“我们很喜欢那种天天在办公的地方里待着，流动性比较小，加班强度比较高的公司，这是比较优质的公司。”阎利珉说。
交谈过程中，阎利珉不止一次表明了自己是后来的选手。而除了已有的货架形态为主的前辈，他还面对着每日优鲜、易果生鲜等以冷链形式入驻办公室的对手们。
对于冷冻、冷藏柜的产品形态，阎利珉认可这背后对应的需求。他肯定会做，但不会为了占领用户的某种消费需求，就激进而行，否则这背后将是他无法承担的成本和损耗。
另一方面，办公室人群真正消费比例更高的还是快消品，生鲜、冷藏类商品还是少数。所以，他也没看到冷链这一赛道中的马太效应，目前一个城市中也就几百个点，还不到规模，大家仍旧处在同一条起跑线上。
在阎利珉的视角里，快销品的SKU非常繁杂，除了饮料上头部效应比较集中，大多数食品、零食其实就是百里挑一。在京东或者天猫，较为长寿的SKU在几千个，一家7-11也有2000-3000个SKU，但对于无人便利货架，60个就已经触及到了极限。
因此阎利珉谈到，“你要选择30—50个的时候，一定是买手的模式。大家会发现，选品这件事儿变得很重要了。所以一定不是千篇一律。”
有过“聚划算”项目经历的阎利珉，手头积攒了几十家零食类的品牌合作商。因而果小美有自己的资源优势，甚至某些特定的程度上有独家优势。团队带给客户的SKU清单中，会出现三只松鼠这种线上品牌。在超市和便利店没有渠道的情况下，用户若不想承担线上下单的时间成本，果小美的优势就会凸显出来。
而除了圈地和商品差异化之外，第三个竞争点就在于产品本身的服务。目前果小美2-3天进行实时监控补货，上新率做到每月换品20%-30%。就目前在成都试运营网点来看，单个货架日流水在100元左右，月营业额在2000元左右。如果不打补贴战、发红包，阎利珉认为两个月之内是能够正常的看到单点盈利的。
产品之外的运营上，阎利珉显得很自信，“淘系的团队最擅长的就是运营。”果小美在入驻某一客户公司的时候，会提供6个套餐，并且根据这个公司的性别比例、加班强度、行业属性、消费能力、写字楼的业务，初始化就会有对应的套餐。
比如说成都的一些网游、手游、动漫公司，程序员大多是男性，加班的强度也很大。对应给他们的夜宵，就是泡面、自热的火锅、火腿肠、可乐等等。等到女性居多的公司时，套餐里可能又会增加酸奶。
在更精细化的运营上，到无限循环的补货的时候，果小美会让用户参与到选品过程中。如果销售额到达一定数字，团队就会给客户一个换品卡，对方可以在线个SKU。
这种系统化的运营之后，阎利珉对用户的复购率也相当满意。“我们渗透率是2/3以上，超过65%，相当于100人的公司，这个终端进去以后，5个工作日内有65个人尝试购买。”
为了避免用户出于猎奇心理购买，他们又把复购率往后推了三周。结果发现，在67.5%有购买行为的人当中，这三周里5个工作日有2单以上的约77%，有5单以上的约35%，10单以上的约14%。阎利珉认为这相当于有1/3的人天天在买，并且久而久之养成了习惯。
果小美现在的每个商品上都印有二维码，用户都能够直接对单品扫码支付。试运营期间耗损率在3%-4%。
但目前他们并不打算采用进一步的防盗技术，诸如摄像头之类的监控设施，阎利珉觉得那只会增加用户不积极的情绪的存在，就算拍到了也不可能去追回。况且，在选择搁置点时，货架会尽可能处在“流量大、且众目睽睽之下”的地点，而不是茶水间这样的地方。
解决完上半场的问题后，才有资格进入下半场，而果小美更看中的也是下半场，在这里，无人便利货架是流量变现的可能性。
这是因为，如果它一旦成功覆盖办公室群体的刚需，那么它就能获得办公室最高质量的消费者群体。渐渐地，这个便利货架就会变成低成本获取高价值客户流量的新渠道，也有机会改善如今线上获取流量变昂贵的困境。
在阎利珉的观点中，当一个城市铺到1万个点时，才有机会切换半场，整个赛道开始向流量变现的方向倾斜。也只有到当时，他才会真正关心利润率的问题。也只有到下半场，更激烈的竞争才会浮出水面。
不到三个月的时间，果小美拿到了超1亿人民币的融资，“大战在即”是他解释近期融资频率高的原因之一。
到那个时候，他希望能将获取到的办公室群体价值最大化，而其中一个渠道就是平台化。
“我们未来有可能把它往平台化发展，自己做这个事儿就不符合大的趋势，因为社会化分工会越来越精细化，每个公司、每个组织所擅长的事儿也不一样，现在更多的是合作。”阎利珉说。
“但是这个事情不可能一夜之间发生，不是说自己轻就真的轻了，而是要有轻的能力。”他进一步补充解释到，“你不把客户的信用体系建起来，不把体验全部统一，不把反馈机制、奖惩都变成平台里面的一个基础设施的话，就不可能让自己会变得很轻，否则的话就会失控。”
事实上，果小美慢慢的开始了平台化的尝试。之前有客户公司反映了下午茶的需求，果小美就在当地找了合作伙伴，在B2B的关系下对方也顺利进入了这个领域。
眼下，果小美收拾好了在成都跑出的经验，决定进入北京。而今年的规划是在包括成都、北京在内的一线万个点。
尽管手头粮草充足，但阎利珉还是认为市场和人才是比较烧钱的两部分，而选品和供应链也同样重要，“如果一个地方出问题了，在上半场基本上活下来的可能性就不大了。”
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