成立于2001年的益丰大药房连锁股份有限公司（以下简称“益丰大药房”）是中国首家在沪市主板上市的大型医药零售连锁企业。作为中国大健康行业的领军者，益丰大药房先后布局医药零售、医药批发、中药饮片生产销售、慢病管理、互联网医院、医疗项目投资和医疗科技开发等大健康业态。2020年，益丰大药房市值首次突破500亿元，至今已连续多次荣登“中国上市公司价值百强榜”，并成功入选《2022胡润品牌榜》最具价值中国品牌300强。

  在益丰大药房的快速发展过程中，门店数量急剧扩张并迅速破万，目前已超过12000家，药品SKU超过70000。为支撑公司庞大的业务体系和持续发展，高效率、高质量地服务7765多万会员，益丰大药房近几年在供应链数字化和物流中心建设与运营方面做了大力投入，引入自动化立体库、物流机器人等业内成熟的物流装备与技术解决方案以及业务管理模式，建立并持续升级湖南、湖北、江苏、上海、江西、广东、河北七大现代化物流中心。近日，益丰大药房连锁股份有限公司副总裁王永辉接受本刊专访，深入分享了公司物流中心建设与运营管理之道，为整个医药零售行业的物流中心建设与高效运营提供了良好的借鉴与参考。

  王永辉：据国家药品监督管理局统计，2022年全国共有药品连锁企业6650家，药店门店总数超62.3万家，其中连锁门店数量为36万家，连锁率为57.8%。

  不难看出，目前整个医药零售行业正仍处于“低位运行”阶段，即行业较为分散，集中度偏低，门店连锁率不高。行业排名前十位的医药零售企业市场占有率占比不到整体的20%，这与美国、日本等国家相比较存在比较大差距。究其原因，主要是过去医药零售店以国营药房、“夫妻老婆店”等为主，直到2000年前后，市场才逐渐多元化，连锁药店慢慢的出现并持续发展，益丰大药房也是在这时候成立起步的。

  零售行业不同于制造业，它不直接创造价值，更像是商品的“搬运工”，因此零售的本质是效率，效率是最为核心的竞争力，只有具备较高的效率，同时兼顾成本，医药零售企业才有可能实现盈利和持续发展，但目前行业整体仍处于低效率阶段。因此综合看来，我认为医药零售行业未来将朝着更高行业集中度、更高效率、更具规模经济的方向发展。医药零售物流中心的自动化建设与高效运营至关重要。

  记者：首先请您介绍一下药品零售连锁行业近几年的发展状况与趋势。作为专注于医药零售行业20多年的全国大型药品零售连锁企业，请您介绍下益丰大药房的整体发展状况，以及在物流技术应用和物流网络布局方面的情况。

  王永辉：益丰大药房自2001年成立以来经历了4个发展阶段：从湖南常德的第一家平价超市，将行业旧有的“闭柜式”销售创新为“开架式”销售，开启创业阶段；2003年～2008年，益丰大药房将该模式成功扩展到华东五省，进入规模化复制阶段；到2015年，益丰大药房因巨大的发展的潜在能力而受到资本青睐，并在沪市主板上市，在资本加持下迎来快速发展阶段；如今，公司已进入多元化发展阶段，布局有医药零售、医药批发、中药饮片生产销售等诸多大健康业态，门店数量也由6年前我加入益丰大药房时的2000家门店左右，高速扩张为目前的近1.2万家。

  前面提到零售的本质是效率，益丰大药房发展拼的就是“效率+成本”，为实现效率的不断的提高和成本的持续降低，配合公司业务的发展，我们在物流技术方面也在努力实现从1.0时代至4.0时代的持续优化升级。其中，1.0时代：手工作业阶段，依靠纸单拣选，配备简单的进销存系统来进行作业；2.0时代：WMS系统、电子标签拣选、RF拣选等技术逐渐引入，实现较为初步的库位管理和效率提升；3.0时代：自动化输送分拣设备、存储设备、“货到人”拣选等技术开始引入，实现更高程度的自动化；4.0时代：更加智能化、省人化，同时能实现超大规模的拆零拣选及物流作业。

  从益丰大药房目前的物流网络布局来看，我们的全国仓储面积今年底预计将接近30万平方米，物流中心大致上可以分为两级管理，一是“省级仓”，或“中心仓”， 二是独立运行的“区域仓”。目前我们在湖南、湖北、江苏、上海、江西、广东、河北七大省份建立了自动化程度较高的现代化物流中心，因为这些区域市场相对成熟。随义务的继续发展，我们会向更远范围扩展区域仓，如在湖南、湖北等业务非常聚焦的区域，门店数量数千家，且分布比较均匀，对于这种情形，采用区域仓将更好地服务客户，同时区域仓之间也可以相互“备份”，降低单仓作业的风险，提高配送安全性。当然，多个区域仓势必会增加更多库存，但是我们也会一直在优化提高商品管理能力来解决这一个问题。

  记者：益丰大药房的物流中心主要遵循怎样的规划设计思路？近年来进行了哪些实践和自动化项目投入？实现了哪些改善？

  王永辉：我们对物流中心的建设规划主要遵行“3C”原则，即cost—成本更具优势，close—离门店/用户更近，convenient—更方便快捷，这就要求更高的内部作业效率。在此原则下，我们近两年重点建设多个大小规模不等的现代化物流中心。

  上海仓代表了目前益丰大药房物流中心的整体自动化水平。根据前面谈到的物流技术发展阶段，目前益丰大药房物流中心大多分布在在2.0～3.5时代，我以此为例进行重点说明。上海仓整体面积3万平方米，其中“货到人”拣选区域占地1500平方米，库内商品涵盖医疗器械、药品等，货物品类繁多约6000种，主要是2B业务，服务上海近1000家门店，日均配送门店300家，峰值期超过450家。在拣选环节，我们选用的是极智嘉“货架到人”方案，使用45台P800 V6机器人，4个补货工作站，10个拣选工作站，极智嘉RMS系统直接对接我们的WMS系统，完成药品、器械等产品的自动化补货上架及拣选作业。

  除上海仓外，我们在江西仓也采用了130多台极智嘉 “货架到人”机器人，极大地提升了单次拣选件数和拣选效率。同时，由于大幅度降低了拣选作业人员行走的距离，在很大程度上减轻了劳动强度。

  武汉仓则将成为益丰大药房全国规模最大的调拨中心仓库，也将是自动化程度最高的仓库。武汉仓新建项目楼库面积约6万平方米，目前正处于施工阶段，预计明年底投入到正常的使用中，一方面解决药品的大规模存储，另一方面将实现日均30万行订单的大规模拆零拣选作业，以满足武汉未来数千家门店的需要。武汉仓将实现所有环节的自动化作业，其具体流程规划设计为：先进行模糊提总拣货播种，再由交叉带分拣机进行分拨，通过设置两套每条400个道口的交叉带分拣系统，实现高效播种分拣，从而完成大规模的订单处理；在播种分拣过程中，通过采用机器视觉识别技术完成复核工作，通过复核的商品才能进入输送线为交叉带供包，这样不仅提高了效率、保证了作业准确率，同时能大幅度减少复核人员（拣货人员与复核人员的比例通常为1.2:1）；在之后的集货环节，由于输送线需要设置多层，且成本比较高，流利架没有办法解决人工二次搬运的痛点，特别是在大规模作业中面临效率瓶颈，最终规划采用多穿集货，与输送线配合进行装车。值得一提的是，针对轮椅、拐杖等不能进入输送线的异型品，我们在多穿系统设置有夹层，并在系统下部设置AGV无人作业区，由AGV搬运笼箱进行异型品的集货。

  记者：益丰大药房物流中心自动化建设的重点是什么？是怎么来实现物流中心自动化升级的？

  王永辉：物流中心的自动化建设，一定是与业务紧密贴合的。医药零售物流中心作业强度比较大的环节主要有来货验收及上架、拆零拣选与复核、集货装车；退货处理等逆向物流也是物流中心的作业环节之一，但由于各家退货量不一样，因此不具有通用性，也不作为物流中心自动化建设的重点考虑因素。我们针对不一样的作业环节，以及不同规模的物流中心，自动化建设升级重点也会有所不同。

  在来货验收及上架环节，如益丰大药房湖南仓通过采用自动化立体库提升效率，取得了不错的效果。

  在拆零拣选与复核环节，针对几千平方米的小仓库，特别是租用仓库，由于拣选面积不大，库位非常紧凑，通常一层货架可以放5～6种商品，因此主要是依靠电子标签拣选系统、RF拣选便能轻松实现很高的拣选效率；而针对2万～3万平方米的仓库（这也是益丰大药房目前数量最多、最为成熟的仓库类型），一层货架往往只能放1～2个SKU，人工拣选行走距离过远，劳动强度高，因此就需要借助自动化程度更高的装备，我们在考察了多层穿梭车“货到人”、CTU“货箱到人”、AGV“货到人”等诸多解决方案后，考虑了投资所需成本、尽可能少的作业环节、柔性还有是不是需要穿楼层作业等因素后，最终选择了AGV“货到人”解决方案。

  在集货装车环节，过去采用分拣机无法按照门店进行分拣，需要人工将货物放进笼车后进行二次搬运及播种；经过优化以后我们选用了更低成本、易维护的流利架设备，它不但可以高效地按门店分拨，还能进行集货暂存。基于益丰大药房物流中心的整体特点和需求，流利架是目前应用更广泛的集货方案，全自动化装车方案目前只在智能化程度更高、规模更大的武汉仓规划使用。

  记者：除了自动化升级以外，益丰大药房在物流中心运营管理方面开展了哪些重点工作？

  王永辉：物流所追求的重点是仓网建设能力、效率和服务的品质。行业常说“三分设计，七分运营”，可能不是很准确，但是运营管理的重要性不言而喻。物流中心的设计更多体现的是仓网规划建设的能力，效率和服务的品质则更依赖于仓库的高效运营。因此从运营管理角度，我认为主要有三方面内容：一是作业的高效管理，二是流程的持续优化，三是设备的升级改造和工具的使用。

  高效管理的基础是作业的不断标准化，尽管每个仓采用的物流技术不完全一样，但其作业模式、流程和方法基本是标准的。虽然物流作业看上去简单重复，难度不高，但要将效率发挥到极致，仍然需要很多精细化的设计，需要抠每一个作业及场景的细节。因此，在作业管理方面我们以“6S管理”为基础，逐步的提升要求和标准，实现了作业管理、库位管理、库区设施设备等多方面的标准化，不仅提高了效率，新员工的培训等工作也由此变得很容易，从而提升了企业应对变化的能力。

  形成标准以后，再通过作业管理实现效率提升的空间存在限制，这就要一直对流程来优化，对设备做升级改造，提供更高维度的设备和技术，同时为员工打造更为适合业务场景的小工具。因为规划永远不是完美的，而是需要配合业务发展进行调整。

  记者：最后请您分享下，益丰大药房在物流方面持续优化升级的方向有哪些？对于如何建设运营医药零售物流中心，您有哪些建议？

  王永辉：未来，益丰大药房还将继续通过物流中心的自动化升级和运营管理优化来打造更高效率、更低成本的供应链物流体系，构建企业核心竞争力。此外，我认为供应链物流的安全将是未来行业发展的重要趋势之一，特别是在3年新冠疫情过程中，很多医药零售企业的配送体系遭遇挑战，药品堵在仓库发不出去，因此大家越来越意识到不能采用“将鸡蛋放在一个篮子里”的设计，配送体系的安全性和互备性至关重要。

  以益丰大药房江苏仓为例，江苏仓设在位于江苏省东部的南京，而江苏省北部有将近1000家门店，但基于药品不能跨省配送的特别的条件，由一个仓进行远距离配送无疑意味着成本高、时效性差，“一省一仓”的规划就忽略了业务本身的痛点和市场需求。因此我们计划在江苏北部再建设一个仓库，实现前面提到的cost、close、convenient “三赢”。

  对于医药零售物流中心的建设运营，我个人的感悟和建议是：首先，医药零售企业要把自身的业务特点和作业环节剖析清楚，并非自动化设备越多、自动化程度越高越好，因此不要盲目上设备；第二，要做大量的论证以后再投入设备，并且要采用相对成熟的技术，不要盲目尝试新技术；第三，业务发展在先，不做太长远的规划。在很难精准预测的情况下，我们一般的做法就是先规划一个基地并运行一段时间，当对市场有足够了解后再另做规划，以降低风险。与其盲目地相信物流技术能够改变一切，不如先想再干，把自己的业务场景、业务需求、作业环节分析清楚，通过优化作业流程剔除多余环节来提升效率，再依据自己作业特点、作业环节和场景需要，因地制宜地采用最适合自身的技术来消除痛点，提升效率，减少相关成本，最终实现健康可持续发展。