生鲜全时段经营慢慢的变成了慢慢的变多超市企业经营生鲜的基础要求，也就是说，在一天的不同时间段，生鲜商品不仅要保持陈列丰满，还要根据不同花钱的那群人的特点来调整商品陈列，而不是传统的生鲜经营理念。

  一是部分超市并未意识到全天候经营的需求。理所当然地认为生鲜只有早市，对早市的价格、品质及人力保障很看重，不重视下午及晚上的情况，这是对客群需求变化理解的不足。

  上班族在下午及夜市形成一定的购买替代，顾客购买的多渠道化使顾客购物行为不再集中，超市需要转向更有质量的下午及夜市客户的真实需求，但事实上这一块的经营理念是不足的。

  二是全天候经营措施难找支点。门店的经营团队会想借助做特价提升早市，通过增加特价品种、特价幅度使早市人气爆棚，这一块有一定空间。

  因此，门店的现场经理多数喜欢早市人多热闹，那样代表多种心理满足，忙累了这一阵子，从上到下的心境是可以歇一歇了，晚市靠食品及非食品了。由于多种原因，下午晚市的激发确实有些困难，走寻常路也就自然不过了。

  早市过后，对下午晚市的量及由此造成的损耗怎么来控制，涉及到超市系统的考核导向。不同的系统有不同的考核，但即使差异再大的企业，求全思想也是每个管理人员的心魔。

  考核销售也考核毛利，考核销售不考核毛利，不考核销售考核毛利，亦或在采购和营运之间分成，这是考核对生鲜经营的影响。

  要做全天候经营，下午、晚市的损耗不好控制，在大多数情况下要损耗很久才能形成顾客全天到店的习惯。

  营运能力的问题事实是一个永续的问题，在全天候经营方面体现更多的是商品品质控制、鲜品养存、即时作价、出清管理、尾货处理、渠道建设等方面，并需要由此进行精准的数据管控，变价了不冲击定价系统，随时性不影响毛利核算，控得住时点，算得出损耗，这些要求并不是所有的生鲜管理系统能实现的。

  营运能力的实现需要后勤保障，冷冻冷藏空间得足，保存保养苏生器具及技术要够，盛装加工器具得方便，这一些细节，很多只有干活的人才有体会，但许多超市缺少这样的条件。

  我们看到不少超市的生鲜工作动线很长，给排水系统不合理，无障碍搬运基本没，这些必然对经营效率和效益产生不利影响。

  这应该是最后的障碍，如果前四个方面做得好，生鲜的全天候经营也不一定需要二次配送。

  但更多超市的问题就在于采购量形成的价格及品项支持系统不足，缺乏基地货源的配送保障，核心是生鲜渠道能力的问题。

  如能在50%的时段内提升30%的销售，门店整体生鲜销售将最低增长15%，这只是理论数据，要实现全时段经营，就要破除障碍。

  1）制定时段陈列标准。现场陈列及陈列商品品质是一切工作的展示平台，必须确保生鲜全品类参与，标准应当是员工能理解和接受的，需要阶段性进行修订。

  3）注重全时段的宣导，要向顾客传达下午及夜市生鲜的概念，配套推动多期大型促销，让顾客养成习惯。

  4）制定损耗消化政策。全时段经营期间，要从业绩导向转变为现场导向，关注时点的陈列标准执行，关注时点销售客流提升；损耗可以由总部承担；要分清楚核算与考核的差异，只要这一过程透明，应给门店以支持，消除门店对损耗处理及控制的担忧，大胆做销售。

  5）检讨薪酬及员工奖励政策。全时段经营情况下，员工的工作量、工作时长及强度都会增加，企业应当反思或优化生鲜员工奖励体系，确保员工愿意跟企业打拼。

  6）制定总部对门店的支持计划。包括优质货品支持、价格支持、排班管理支持、损耗控制技术上的支持、定价技术上的支持等，建议总部生鲜采购建立专职项目小组，专职协调相关问题。

  研究门店各品类现实的储存、加工及整理需求，对门店的出样、仓储及搬运工具进行研究和改进投入。这是实打实花钱的项目，企业应当有投入的魄力，也有必要进行投资测算。

  对实在无法改进的门店，只能考虑别的配送方面的支持。大致来说，后勤保障的改进包括：

  4）可行的情况下依照经营位置调整加工间设置，保障工作动线）考虑借助专业公司，对养殖、加工等技术进行提升。

  全天候经营最重要的在于采购及门店的一体化参与，在以往操作常规手段的基础上，针对全天候经营，拉高了对采购持续支持能力的要求：

  就全天候经营，组织单独的督导体系，直到顾客习惯了超市下午及晚市的生鲜经营为止。所谓督导体系：

  生鲜全天候经营，应当清晰规定门店时段陈列要求、采购满足门店订货品项品质要求、夜市一系列出清要求、现场管理鲜度管理要求等。2）明确的责任人：

  考核应当是可以打板子的，在营采协助的情况下，零售业最大的问题是找不到责任人，谁都负责，到最后是没人负责。3）明确检查的形式和机制。

  重奖重罚，员工层要管理的是工作行为，主管层要管理的是标准效果，督导层要管理的督导动作，高层要落实的是持续的业务关注和真正的执行体系推动。判别事项成功的标志，在于企业全时段经营的目标，第一阶段，不妨从品类渗透率开始。这一目标，需要与企业商圈渗透率结合，以家庭户数为代表，原则上可以认为各时段代表了不同家庭类型。

  如蔬菜，对于区域内3万家庭，核心圈若占60%即1.8万户家庭，目前购买率我们简单认为仅有2600户，未来计划提升至4000户，可据此设计系统的全时段目标，而不是凭空设定的。

  另一种方式是针对夜市购物关联度分析，能够最终靠夜市顾客的精细分析，管理生鲜应该有的客数目标。

  具体以蔬菜为主轴，早市购买蔬菜的顾客，购买肉的关联度为90%，购买水产的关联度为80%。

  按这一逻辑，如果夜市要提升200单蔬菜，同时应当提升180单肉品、160单水产，如不准确，可给予一定修正。这些分析有赖于信息系统的支持，对前台营运来说，要先从简要目标开始。

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