如果还要探讨生鲜经营的问题，全天候经营是一个重大的挑战。说生鲜必言永辉，2013年永辉的业绩年报中，需要我们来关注的是“新区业绩突出，华东大区营业收入翻番、河南大区等新区均取得50%左右或以上迅速增加”，“公司生鲜事业部继续优化采购模式并整合供应商资源”。我相信生鲜经营是主要的拉动。这是笔者晚八点多在永辉现场看到的照片：
选择这几类照片的原因，你懂的，这绝大多数都是门店品项呈现能力的集中表现。自我对比一番，多数超市会发现，所谓的生鲜二次开业及生鲜夜市，多数是水果和日配的夜市高峰(冬夏可能时点表现有差异)。
2、从三个时段的集类来讲：早市7-9点蔬菜、肉、水产是高值，趋势在下走;下午蔬菜、面食及冷冻冷藏算是高值;晚冷冻冷藏、蔬菜、水果及面食是高值;
从夜市近渗透率近20%的品类日配、蔬菜、面食、水果、杂粮的表现来看，夜市绝对需要生鲜，但很多时候，想和现实有很大的差距。我们不追求超市到十点钟也货满堆山，但却期望八点钟能满架载货，现实是许多超市并不能够做到全时段，并且夜市虽然渗透率达到特殊的比例，但事实的客单价及销售额是偏低的。
所谓全天候经营，即是门店在全时段都可提供顾客购买所需的丰富品项和较高品质，至少包含全品项和全时段两个概念，所谓全品项，是针对缺货概念而言，所谓全时段，是针对仅有生鲜早市而其他时段经营较差而言。毫无疑问，任何一家门店都想做到全天候全时段经营，但其中的现实障碍如下：
所谓经营理念的障碍，一是部分超市并未意识到全天候经营的问题的需求，利索当然的认为生鲜只有早市，对早市的价格、品质及人力保障很看重，但对下午及夜市的状况久而久之即习以为常。事实上，这是对客群需求变化理解的不足。
从近十年超市发展来看，早期超市生鲜的兴起，多数是以对菜场的替代为主题，今天，当超市生鲜与菜场生鲜形成相对来说比较稳定的客群态势时，超市生鲜经营的状况随着客群及竞争的变化再变的不同，父母有时会发现对生鲜的需求可以有时段的调整变化，菜场的环境改善、价格及鲜度使厨房主角不一定非要去超市早市赶集，事实是来客比例在下降，儿女的长大成人在下午及夜市形成一定的购买替代，顾客购买的多渠道化使顾客购物行为不再集中，超市的经历需要转换向更有质量的下午及夜市客户的真实需求满足，但事实上这一块的经营理念是不足的。
二是全天候经营措施难找支点。门店的经营团队会想借助做特价提升早市，通过增加特价品种、特价幅度使早市人气爆棚，这一块有一定的激发空间，因此，门店的现场经理多数喜欢早市人多热闹，那样代表多种心理满足，忙累了这一阵子，从上到下的心境是可以歇一歇了，晚市靠食品级非食品了。所以很难去想下午晚上再来一波高潮;由于多种原因，下午晚市的激发确实有些困难，走寻常路也就正常了。
早市过后，对下午晚市的量及由此造成的损耗怎么来控制，涉及到超市系统的考核导向。不同的系统有不同的考核，但即使差异再大的企业，求全思想也是每个管理人员的心魔。考核销售&考核毛利，考核销售&不考核毛利，不考核销售&考核毛利，亦或在采购和营运之间分成，这是考核的一面，最重要对超市来说是管理的一面，可能企业不考核毛利，但生鲜一盘点，门店毛利率低了，预算未达成了，店长、总部的业绩分析要求就来了，时间一长，员工大体是没什么兴致再相信考核的鬼画符了。让操作者简化责任，需要很大的魄力，缺这一点，便成了全天候经营很大的障碍。要做全天候经营，下午晚市的损耗量应担是惊人的，特别是当你原来没有全天经营而要开始的时候，在大多数情况下要损耗很久才能形成顾客全天到店的习惯，所以除了老板决定，职业经理人坚持不了。
这也是许多经营者认为时段促销难有效果的原因，超市自认为在下午撒一些诱饵，顾客就上钩了，好像现在已经过了那样的时代。除非你长时间的、撒很多诱饵，损耗和亏损，企业要顶的住，过了那个坎，一切才会顺势。
营运能力的问题事实是一个永续的问题，在全天候经营方面体现更多的是商品品质控制、鲜品养存、即时作价、出清管理、尾货处理渠道建设等方面，并需要由此进行精准的数据管控，变价了不冲击定价系统，随时性不影响毛利核算，控的住时点，算的出损失，这些要求并不是所有的生鲜管理系统可以在一定程度上完成的。
营运能力的实现需要后勤保障，冷冻冷藏空间得足，保存保养苏生器具及技术的够，盛装加工器具得方便，这一些细节，很多只有干货的人才有体会，但许多超市缺少这样的现场感悟。我们正真看到不少超市的生鲜工作动线很长，给排水系统不合理，无障碍搬运基本没，这些必然对经营效率和效益产生不利影响。
这应该是最后的障碍，如果全面四个方面做的好，生鲜的全天候经营也不一定需要二次配送。永辉蔬菜、水产的鲜度得以保持，据了解也是一次配送解决的。
但更多超市的问题就在于采购量形成的价格及品项支持系统不足，缺乏基地货源的配送保障，核心是生鲜渠道能力的问题，这又是很大的方面，也很容易理解。
按图三结果，如能在50%的时段内提升30%的销售，门店整体生鲜销售将最低增长15%，这只是理论数据，要实现全天候经营，即要破除障碍。探讨全天候经营的系统保障机制。
(1)制定时段陈列标准。对超市来说，现场陈列及陈列商品品质是一切工作的展示平台，先从无到有，才能撬动可能的全时段;这一标准，必须确保生鲜全品类参与，全项生鲜才能有综合表现，仅仅在某一类或某些类上进行零星改善，不可能撬动对顾客的吸引点。标准同时应当是员工能力理解和接受的，需要阶段性进行修订。
(2)确定全天候经营的目标，先从从时段客数，时段销售额上提升上明确任务;
(3)注重全时段的宣贯，要向顾客传达下午及夜市生鲜的概念，配套推动多期大型促销活动，在生鲜全时段经营的培育期进行坚持，知道顾客养成习惯;
(4)制定损耗消化政策。全天候经营期间，要从业绩导向转变为现场导向，关注时点的陈列标准执行，关注时点销售客数的提升;损耗可以由总部承担;要分清楚核算与考核的差异，只要这一过程是透明，应该给门店以支持，养这一过程，最大的问题是消除门店对损耗处理及控制的担忧，放胆做销售;
(5)检讨薪酬及员工奖励政策。全时段经营情况下，员工的工作量、工作时长及强度都会增加，企业应当反思或优化一下自身的生鲜员工奖励体系，确保员工愿意跟企业打拼。
(6)制定总部对门店的支持计划。包括优质货品支持、价格支持、排班管理支持、损耗控制技术上的支持、定价技术上的支持等，建议总部生鲜采购建立专职项目小组，专职协调相关问题。
研究门店各品类现实的储存、加工及整理需求，对门店的出样、仓储及搬运道具进行研究和改进投入，这方面，永辉部分方面值得借鉴。永辉在很多道具及生鲜技术上的投入，体现了独特的生鲜经营认知。
这点是实打实花钱的项目，企业应当有投入的魄力，也有必要进行投资测算。对于实在无法改进的门店，只能考虑别的配送方面的支持。工欲善其事，必先利其器，千万别让门店在无条件的情况下做不可能完成的任务。大致来说，后勤保障的改进包括：
(4) 可行的情况下依照经营位置，调整加工间设置，保障工作动线) 考虑借助专业公司，对于养殖、加工等技术进行提升。
全天候经营最重要的在于采购及门店的一体化参与，在历往操作常规手段的基础上，针对全天候经营，事实上是拉高了采购持续支持能力的要求：
对于方案和标准，执行是最终要的保障，这与企业自身的文化和体系有关系，就全天候经营这件专项，组织单独的督导体系，直到顾客习惯了超市下午及晚市的生鲜经营为止。所谓督导体系：
(1)标准是简单易知的：生鲜全天候经营，应当清晰规定门店时段陈列要求、采购满足门店订货品项品质要求、夜市一系列出清要求、现场管理鲜度管理要求等;
(2)明确的责任人：考核应当是可以打板子的，在营采协助的情况下，零售业最大的问题是找不到责任人，谁都负责，到最后是没人负责。
(3)明确检查的形式和机制。重奖重罚，员工层要管理的是工作行为，主管层要管理的是标准效果，督导层要管理的督导动作，高层要落实的是持续的业务关注和真正的执行体系推动。
判别事项成功的标志，在于企业全天候经营的目标，第一阶段，不妨从品类渗透率开始。而这一目标，需要与企业商圈渗透率结合起来，以家庭户数为代表，原则上可以认为各个时段代表了一种家庭类型，具体层次如下：
如蔬菜，对于区域内3万家庭，核心圈若占60%即1.8万户家庭，目前购买率我们简单认为仅有2600户，未来我计划提升至4000户，可据此设计系统的全天候目标，这样的全天候目标设置，不是凭空设定的。
另一种方式是针对夜市购物关联度分析，能够最终靠夜市顾客的精细分析，管理生鲜应该有的客数目标。具体来说，我们以蔬菜为主轴，早市购买蔬菜的顾客，购买肉的关联度为90%，购买水产的关联度为80%，按照这一逻辑，如果夜市要提升200单蔬菜，同时应当提升180单肉品，160单水产，如不准确，可给予一定的修正系数。这些分析有赖信息系统的支持，对前台营运来说，先从简要目标开始即可。
不管如何在时段上做调整，对顾客来说，认同的是始终是商品价值，面对专业店和网店的冲击，超市生鲜的好日子可能并不会太久，水果店如雨后春笋出现，面包店、包子店、熟食店、品牌肉店、水产专卖店等不断冒出，具备综合品类经营超市利用现有平台，提供更长时段的销售服务，可能是另外一种业绩突破。全天候经营本质是生鲜系统能力的提升，仅仅是一种提法和探讨，希望以生鲜为核心竞争的超市，可以在一定程度上完成比肩永辉的表现，获得自身全天候的实效!
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