7-11采用特许加盟的模式，店铺为加盟主所有。7-11为加盟店提供经营上的支援，包括信息系统、商品开发与信息提供、开店、物流、经营顾问等多方面的支援；加盟店负责员工、订货、建筑物及设备等管理，通过毛利分配的方式，绑定相互的利益。同时，7-11将各个加盟店的供应链体系串连起来，根据消费者需求来做商品开发及采购，再运送到各个加盟店中。作为一个管理日本近2万家便利店的企业，7-11是如何坚守40多年，在通货紧缩的大环境下加快速度进行发展，从而立于不败之地？日本的7-11又给中国的新零售行业带来什么启示？
2017年“双十一”，阿里巴巴在“买买买”的社会大协同中，以1682亿元的交易额刷新纪录。阿里巴巴引领的新零售崛起，无疑对传统零售商造成了巨大冲击。做成第二个阿里巴巴恐怕没那么容易，那么未来的路要何去何从？
在日本，便利店作为新零售业态已步入成熟期。有一家日本便利店企业2015年销售额达2508亿元，且交易额连续62个月同比增长，经营利润甚至赶超阿里巴巴。
它就是7-Eleven（7-11）。碓井诚等多位原7-11资深人士深度剖析7-11成功的原因，从发展的策略到陈列细节全面覆盖。
本文将7-11的成功秘笈的精华进行汇总，这并非是只有大企业才能学到、做到的事，每一个企业、每一个行业，只要想改变，就一定能实现。
7-11采用特许加盟的模式，店铺为加盟主所有。7-11为加盟店提供经营上的支援，包括信息系统、商品开发与信息提供、开店、物流、经营顾问等多方面的支援；加盟店负责员工、订货、建筑物及设备等管理，通过毛利分配的方式，绑定相互的利益。
同时，7-11将各个加盟店的供应链体系串连起来，根据消费者需求来做商品开发及采购，再运送到各个加盟店中。
作为一个管理日本近2万家便利店的企业，7-11是如何坚守40多年，在通货紧缩的大环境下加快速度进行发展，从而立于不败之地？日本的7-11又给中国的新零售行业带来什么启示？
一个经营多年的企业一定是顺应时代变化的。查尔斯?罗伯特?达尔文曾言：世界上能生存下来的生物是能够应对一直在变化的生物。不厌其烦地应对变化也是企业成功的根本。变化始于消费者所处的社会环境。只有站在更高的视野上了解社会的变化，才能预测到商业的未来。
7-11敏锐地捕捉到日本进入到高龄（65岁以上）少子化的社会阶段，而且趋势将越来越明显。高龄少子化将影响家庭结构和消费习惯。据日本银行调查统计局显示，日本60岁以上的老人拥有的金融实物资产占全部人口的70%。单身家庭和夫妻家庭的急速增长也改变了人们就餐的习惯。
鉴于此，7-11将目标客户群从年轻人转变为以中老年人为主、兼顾其他年龄段人群，并开始增加熟食餐（一般为加热即食的商品，如便当等）的供应。快速转型的7-11销售额一直增长，最终与竞争对手全家、罗森等拉开差距，成为本土最大的零售制造企业。
便利店最大的卖点是“便利”。高龄少子化社会势必会成为中老年单身社会，服务便利化将成为社会刚需。正如著有《第四次消费时代》的三浦展先生所说，不管是谁都不可能一个人生活。7-11把便利体验发挥到极致，将人们隐藏的便利性需求挖掘出来，带来令人惊喜的体验。
ATM机、购票等线吸纳了很多别的行业的服务，打造了一个便利体验的生活形态。这极大便利了现在及未来日本社会的中老年单身人口。从会用到爱用，直到7-11的服务成为消费者生活中不可或缺的一部分，也成为社会基础设施的重要组成部分时，将会为7-11带来更加广阔的发展空间。
预测并把握住消费者需求背后的本质需求，给7-11在市场低迷的环境下带来第二次爆发式的发展，是7-11快速革新并获得成功的关键。
7-11本部在指导加盟店进行生意管理时，着重改善店铺销售的基础，对增加顾客来店频度和购买数量下了很大的功夫。
7-11顾客构成以男性为主，为增加女性顾客数量和顾客的来店频度，7-11推出现磨咖啡产品服务（据调研，女性更爱购买现磨咖啡，男性更爱购买罐装咖啡）。果不其然，7-11女性顾客比例开始增加，而且7-11的鲜煮咖啡性能好价格低，喜好咖啡的顾客来店频度明显增长。此外，为提升顾客的购买数量，7-11开始销售甜甜圈以搭配咖啡食用。
时刻保持视野高度预测市场变化、深入觉察消费者需求引领市场、清醒立足于商业本质扩大市场占有率，7-11没有将自己局限于零售业态的思维之中，而是扩展到社会整体的过去和未来，以未来者的姿态，创造现在的消费生活。
拓展（出店）、商品和运营是7-11的经营核心。7-11使用高密度集中开店的策略，在特定区域内集中开设店铺。例如，日本铁路车站人流量密集，方圆1至2公里内7-11出店多达20多家。密集出店不仅提高经营效率，还可以轻松又有效阻击竞争对手。
在选址阶段，7-11会根据GIS等技术建立销售额预测框架，并由工作人员亲自了解选址区域动线后，选出几处适合开店的地点，从开店之初把控好店铺未来的损益情况。2015年，7-11店铺数量占全日本便利店数量的35%，单店日均销售额达3.8万元人民币，实现了规模与单店销售增长的双赢局面。
“假设——验证——实施”是日本企业商品开发及单品管理所遵循的思路。从消费者需求出发为加盟店提供商品，是7-11秉持的商品策略。7-11拥有强大的MD团队，在强化既有需求、挖掘潜在需求和创造需求方面不断迭代创新。
此次日本之行，大家对7-11商品最大的感受是——饭团好吃。7-11的商品开发精益求精，一定要做到至少一款商品比周围的竞品要好吃。同时，7-11也在不停地改进革新商品，让我们消费者对7-11保持新鲜感。最为经典的商品为金枪鱼蛋黄酱饭团。
由于日本传统饭团并没有金枪鱼蛋黄酱，该商品在创造之初遭到了强烈反对。但商品研发人员发现日本人喜欢吃金枪鱼，也喜欢吃蛋黄酱，金枪鱼蛋黄酱饭团可能会成为一款畅销商品，进而通过试吃来验证这一假设。直至今日，金枪鱼蛋黄酱饭团依然是7-11销售最好的饭团商品。
7-11对加盟店的支援非常雄厚。7-11与第三方合作开发了供应链体系，加盟店每天下单，由第三方物流统一每天送货，避免不同的批发商各自送货导致效率下降。
同时，7-11是日本第一家使用信息系统的公司，将总部、门店、物流中心、供货商等多个环节串连起来。信息系统的覆盖不仅提升效率，更有助于获取大数据信息，提升整体经营效益。
例如，7-11门店人员会将来店消费者特征输入到POS机中，建立消费者数据库，作为日后调整经营策略、商品开发的参考数据。
此外，7-11积极进行卖场推进，便利店陈列一般为3000多个SKU，顾客逛店时间仅为5分钟左右，卖场陈列布局直接影响顾客购买情况。扩大热卖品面积、排除滞销品、应对季节变化调整陈列……各类陈列技巧通过店铺督导来指导。
7-11还为店铺运营专门推出了指导手册，包罗万象，从细节入手全方面提升各个单店的运营水平。
视野决定了企业未来在哪里，经营决定了哪条路可以到达未来，而执行决定了企业未来的成败。7-11最大的与众不同之处，就在于对基础运营的彻底执行，而且是40多年如一日的彻底。
7-11给加盟店配备了店铺督导，指导店铺运营，在商品种类、商店清洁、沟通友好和食品鲜度管理等方面执行的非常彻底。每位店铺督导负责8家店铺，每周单店巡店2次，每次确认上次的问题是不是解决，并及时反馈沟通。同时，店铺督导每两周将总部信息以及周围环境信息带给加盟店，共同调整、改善经营状况。
在遇到问题时，例如加盟店不愿意下架滞销品，那么店铺督导会反复沟通，想加盟店所想，帮助其解决顾虑，直到对方同意为止。
众所周知，加盟商对本部指令的一贯执行是很难的。而7-11恰恰做到了这一点。
7-11很看重信息传达的有效性。为减少信息的丢失或扭曲，7-11要求店铺督导与加盟店面对面直接沟通。虽然利用互联网沟通能够更好的降低成本，但为了保证信息的准确度，如今依然要求店铺督导亲自到加盟店与店主交谈。
店铺督导每两周会到东京总部参加FC会议，包括经营策略、其他店铺的成功案例、商品推荐等信息会当面向负责的加盟店传达，直到加盟店中每个工作人员理解为止。
7-11致力于一同成长，加入7-11的应届毕业生会先下放到便利店中实习3年，在全方面了解一线情况以后，回到本部依据能力特点进行分部门培养。同时，7-11通过店铺督导着力培养加盟店主的经营管理能力，并且定期举办区域性培训，加盟店可派店员参加学习。
铃木敏文作为日本7-Eleven的创始人兼CEO，面对消费环境的变化，敢于坚持自己的决断并严格执行下去。在开始采用密集型开店策略的时期，许多零售店主公开反对7-11在其周围开店。而铃木敏文非常坚持，要在一个区域出店100家以后，再开始做其他区域的出店计划。最终在铃木敏文的“高压”之下，密集型开店策略成功执行。
商品开发人员最“头疼”的环节就是铃木敏文的试吃环节。新品开发被要求重做十几次都是见怪不怪的事情。每一次吃起来还不错的新品，在铃木敏文看来，没做到极致，超过其他竞争对手，还不如不开发。
每两周召开FC会议、店铺督导面对面沟通等制度雷打不动地坚持了40多年，或多或少都有赖于铃木敏文的决断力。
有人预测，日本的现在是中国20年后的未来。但想要在中国新零售中一展身手的企业家们，不能站在7-11现在的成功经验之上继续发展，而需要像7-11一样，站在更高的未来视野上，回到现在，实现那些必将实现的未来。
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