调查发现，这家隶属于安徽省徽商集团的企业是安徽合肥的第一家超市，曾经业绩辉煌，是安徽超市的代名词。2005年前后，随着外资卖场进入和市场之间的竞争的不断加剧，市场占有率越来越小，曾一度濒临死亡。为应对日益残酷的竞争态势，2008年企业成立了新的管理团队，重新思考，精准定位，以差异化经营在大卖场夹击中求生存，谋发展，进行了一系列大刀阔斧的创新：打造精品超市、试水高端超市。
目前红府超市主要经营精品超市和社区店两种业态。红府超市社区店主要打造两个核心，第一个核心就是以生鲜为主，打造整体厨房概念。第二个核心就是完善服务功能，将火车售票、代缴水电煤气费等服务项目引入社区店，更好服务大众，取得了良好的业绩。
红府精品超市目前已开设到第三代店，在学习全国最早的精品超市如伊藤洋华堂、佳士客等经营理念的基础上融入自身对精品超市定位的理解和创新，并进行了较大的升级。
通过调研，我们清晰地看到，在激烈的市场之间的竞争中，红府独特的差异化经营向业界展示了低成本运作的精品超市模式的魅力。那就是：每个零售企业的成功都有着相同的基因，因为它们都得益于一个成功的模式；每一个零售企业的成功又都是不同的，因为每一个被判定为成功的模式背后所凝聚的智慧都可以让我们深入研究。
安徽省徽商红府连锁超市有限责任公司于2003年12月成立，隶属于安徽省徽商集团商之都股份有限公司，超市网点分布在合肥、淮南、六安、宣城等地区，城市直营门店22家，农村加盟店874家。红府超市所属徽商集团在2010年中国连锁百强中排名第8名，其中红府超市销售规模是11亿元，是徽商集团商之都旗下的骨干企业。
从前期同类商品的价值更低，到现在的同类商品品质更优，红府自有品牌发展也经历了一个过程。前期红府也认为自有品牌只是用来做价格形象，通过低价来产生销售从而获取更低的进价。而如今，红府的自有品牌开发的是稀缺、特色的商品，不走放量的商品。
据悉，红府从2008年5月正式设立品牌开发部开展自有品牌研发工作以来，销售业绩逐年大幅递增。目前红府的自有品牌主要是安徽的干货、炒货和蜂蜜等300多个产品，因为掌握了有特色的稀缺资源，红府的自有品牌平均毛利很高。此外，红府还与同集团的商之都和国生电器在供应商礼品、分店促销礼品的选择上与红府的自有品牌商品进行了很好的联动，促进了红府自有品牌商品的宣传和推广。红府还在淘宝商城开设了红府自有品牌商品的旗舰店，拓展销售经营渠道，目前在网上销售的主要有休闲食品、干货、干果、滋补品、杂粮等60余种商品。此外，红府今年下半年还将上马物流中心，更好地实现自采。
红府在品牌宣传上与其他超市企业不同，最追求的是让我们消费者记住红府品牌，而不是其他比如低价形象等。红府会在各大媒体上投放形象广告、促销广告等，加大企业宣传的力度。如去年两会期间，红府在报纸上大篇幅刊登向雷学习，倾力服务消费者，呼吁社会勿忘雷锋精神为主题的广告。
在一般促销活动的宣传中，红府也尽可能的避免展示过多的商品信息。在红府看来，广告体现一个企业的品味，对零售企业而言，只有变商品宣传为企业品牌的宣传才是真正有价值的。
除了举办了店长培训班、课长培训班外，红府还与一些学院合作举办红府委培班。据了解，早几年，红府合作举办的委培班效果并不好，培养的学生并不想进红府超市。后来红府调整了思路，必须要让所有进这个班的学生都觉得红府牛。为此，除了给学生提供奖学金外，红府将委培班的教室重新装修，装好地板，安上空调，配上投影，让委培班的学生切切实实地感受到特殊待遇。这些委培班的学生在校期间就将来红府实习，积累经验的同时也为红府解决了一部分人力需求。
据悉，未来5年时间，通过委培班的模式，红府至少可以积累10000名储备人力，这其中也包含着数百名的未来店长人才。这在某种程度上预示着，将来的拓展上，红府根本不存在人力的缺乏，而这是目前大多数零售商最头疼的问题之一。
24小时不打烊，VIP折扣日红府将很多百货营销的方式融入到超市卖场中来。
2010年11月，红府成立10周年之际，红府打破了传统，推出了红府十年感恩回馈 狂购24小时活动和红府超市嘉年华店VIP、员工家属购物沙龙等一系列感恩活动。
据了解，红府嘉年华店VIP答谢活动当日，共有近11000笔成交量，大约20000人参与了此次活动。
红府甚至还取消了DM。在DM泛滥的当下，宣传产品有多便宜已经收效甚微，广告宣传的方式、载体要一直调整。为此，红府开通了手机报营销，以取代之前的DM海报。据了解，手机报的成本比DM要低好几倍，而且还能有的放矢，做到比DM投放更加精准。
早几年，红府各个门店的店长各立山头。对此，红府在组织架构上做出调整给店长钱但是不给店长权，给总部人位置但不给钱。据了解，之前红府的店长在总部相当于副总一级的待遇，如今店长在总部而言，职位只是相当于主管，但是红府给店长的薪水提高了，目前红府比较大的门店店长年薪有十几万，而小店的店长一年也有六七万的收入。
值得注意的是，红府之前在开新店的时候，通常是选用新店长去管理新店，但是几番下来，红府发现，失败率非常高。对此，红府做出调整，把老店长调去管理新店，把老店的副店长提升为店长。调整之后，老店长的经验保证了新店的稳定，而掌管老店也给副店长一个缓冲的成长过程。
真正的商业内核在于精准的顾客定位，红府清楚，能为公司能够带来80%销售的，是那些处于合肥市场中高端的20%的客群。因此，不同于一般大卖场通过鸡蛋、大米的促销或者以免费班车的方式吸引大量低收入顾客，提供的是泛大众消费，红府要抓住的是那些被大卖场忽略的合肥中高端客群。
所以，红府在合肥一般不与其他超市大打促销牌比拼低价。除了普通的日常消费品，这里还有合肥市场上最高贵的商品：18万一斤的茶叶、6万多一瓶的高端白酒、同仁堂的虫草、300多元一瓶的德国蜂蜜等，打出哥不是贵，哥是高贵的标语，把合肥的中高端顾客牢牢霸住。据悉，合肥市场80%的名酒和滋补品等高端礼品市场都被红府囊括。
红府的门店灯光看起来很亮，但实际上其灯具的瓦数只有一般超市的一半。为了营造出明亮的卖场环境，红府减少了顶部灯光的使用，通过大量的射光，将光线投射到商品上去，解决了超市的顶部灯光大量被散射掉，只是照亮环境却没有突出商品的不足。此外，红府还在货架上打了一排背景灯突出商品。
据了解，目前，红府精品超市内的灯光均采用三层：顶部有基本照明、端架和重点商品区有聚光灯，货架上的灯光。基本照明红府采用的是T5灯，另外还增加了一些装饰性灯光，如面包区、收银区等。这样可使卖场更加柔和、美观，亮点更加突出。
在卖场设计上，红府开创性地将宜家的设计理念引进卖场。不同于一般大卖场，通过货架营造出来的棋盘格状的动线布局，目前红府所有的门店都采用了环形动线设计。通过地面地砖的颜分，引导顾客自然地流动到卖场的每一个角落，以提高每一角落的商业经济价值，以减少卖场死角，增加磁石点，增加顾客随机购买的机会，同时尽可能的避免了回头路带来的效率降低和挫败感。再者，环形动线使得超市人气看着就很旺，消费的人都在通道上，即使人很少，也显得很多。此外，为配合环形动线设计，红府还在每个门店的地面通过不一样的颜色的地砖区分做出引导。
大卖场大量使用了高货架，尽管高货架可以陈列更多商品，但事实上更多的陈列面是无效的，而且增加了商品的存货量，降低了库存周转率，给存货的管理带来了很大的难题。此外，大量商品的存放影响销售的同时也破坏了整体空间感。
对此，在红府的门店，降低了货架的高度，使用的双面货架高度仅为1.6m，而宽度只有0.8m，在货架顶层不做正常的商品陈列，而是将其下面陈列所有商品出样于货架顶层。红府借此打造了一种剧场式陈列，让商品成为货架上的角色，让货架成为舞台。此外，红府还通过大量使用木制展架，强化空间感，让整个卖场更加富有特色。
红府的商品采购业务是由3个部门完成：采购经营部，负责公司正常商品采购；品牌开发部，主要负责自有品牌开发和部分商品自采工作；生鲜经营部，负责公司生鲜品类的经营和管理。随企业的发展，在商品采购上，红府的目标是逐步建立以生鲜经营部第一，自有品牌发展部第二的采购平台，因为这两个部门将会贡献出更多独特商品、品质商品和明星商品，而采购业务部负责的是同质化的商品采购，这些商品的价值透明、渠道规范，商品差异化不明显。
在红府看来，精品超市品项选择要有所为，有所不为，5000平方米以内的超市都应聚焦在生鲜商品、食品和日用百货，这样会比大卖场获取更大的优势，虽然大卖场一般有4万多种商品，但他们包括家电、书刊音像、电子科技类产品等，而这一些产品都由专业店来替代。
目前国内的一些精品超市在价格的范围选择上存在着一定的问题。一个苹果800元，一个梨子600元，还有一些超出实际价格几百倍的进口食品，把超市开成了展品。从商品结构而言，目前红府精品超市商品构成是70%的中端商品加上30%的高端商品，后者包括15%的进口商品和15%的国内高端品牌，比如同仁堂、长生岛海参等。超市经营的商品想大部分差异是不太现实的，红府差异化上主要是通过经营部分进口食品，经营一些顶级商品，经营生鲜自制品和自有品牌,开发一些稀缺、特色商品来实现。
根据安徽省商务厅公布的统计数据，2010年合肥市社会消费品零售总额为839亿元，同比增长19.8%,略高于安徽省19.2%的平均上涨的速度，而2010年中国社会消费品零售总额增量速度为18.4%。
安徽合肥，这个当下还算不上发达的省会城市，似乎有着别样的吸引力。大润发、家乐福、沃尔玛、麦德龙、卜蜂莲花、乐购等外资零售巨头一个都不少，而且生存状况都还不错，而且，国内优秀的本土企业也在合肥扎堆出现，这在中国的其他省份都是比较少见。据了解，大润发在合肥一万多平方的卖场，一天的销售额能达到六七十万。毋庸置疑，众多外资卖场的强势进驻，改变了竞争格局，让合肥的大卖场市场弥漫着火药味。
外资卖场强势的同时，合肥的本土企业也呈现出国企独大的局面。合肥百大集团和安徽商之都作为安徽零售业的领头羊，企业都拥有超市、百货、家电等多种业态,这两家超市通过发放购物卡几乎垄断了合肥的高端消费全部。国有零售企业的扎根发展，把很多小超市扼杀在摇篮中，使得在合肥，民营超市始终没发展起来。相较于合肥百大旗下的合家福超市和安徽商之都旗下的红府超市，合肥基本上找不出第三家成规模的本地超市。
其实，合肥零售市场真正的开拓者并非合家福、红府这样的本土超市，早在1996年，当时还不是华润的苏果就将超市开进了安徽，但是苏果的目标是布点整个安徽市场，在合肥的门店并不多。而北京华联也在1999年进入合肥，目前北京华联在合肥的4家门店业绩还不错，销售额仅次于第一名的合家福和第二名红府，位列第三。2010年，以生鲜见长的福建永辉超市进驻合肥，一口气开了6家门店，尽管目前永辉在合肥的门店还处于培育期，但对于合肥零售市场而言，无异于抛下一颗重磅炸弹。
合肥零售市场是一块大蛋糕，但外资、本地企业、外埠企业林林总总加起来有近30家，众多的抢食者将这块蛋糕瓜分得特别零碎。为数众多的社区超市和大卖场遍布合肥的城区，特别是大卖场业态，在内外资的竞争下几乎是一公里一个。而这样一个密集开店的现状导致了合肥便利店业态的花季错失。对于便利店而言，经营成本太高的同时销量又上不去，因此，不同于其他省份，目前合肥市场上还没有一个形成规模的便利店企业。
合肥市场这种竞争格局要求零售企业一定要把差异化做出来，必须有特色才能脱颖而出，而红府通过社区精品超市避开大卖场的厮杀，差异化突围，只是其中一个典型。
